欢迎来到医课网——中国医院管理培训资讯平台
  • 地区导航
  • 北京
  • 济南
  • 西安
  • 成都
  • 杭州
  • 更多
点击这里给我发消息
医院人力资源方案

                                                                                现代医院人力资源管理体系简介

现代医院人力资源管理体系简介
医之家医院管理咨询针对我国医院人力资源管理的主要矛盾和问题、所处的环境和管理目标,通过长期的实践和研究,构建了“以人为本”的现代医院人力资源管理体系“S-O-4P管理模式”,以便更好的适应医院的发展,为医院提供更优质的服务。


一、“S-O-4P管理模式”的含义                                
    现代人力资源管理是一个科学的体系。战略(stratagem)是这个体系的灵魂;组织(organize)是这个体系的构架和舞台;职位(Position)分析与职位评价、绩效(Performance)考核、薪酬(Payment)设计及管理则是这个体系的核心技术;素质管理( Personality)是基础。当然现代人力资源管理所涉及的理论和技术远不止于此,如员工的招聘、任用、人力资源的开发、员工生涯规划和职业发展等也都是现代人力资源管理的重要内容。
   “S-O-4P”的具体含义如下:
    S--医院战略(STRATAGEM)
    O-- 组织结构(ORGANIZE )
    4P
    P-- 职位分析(POSITION )
    P-- 薪酬设计(PAYMENT )
    P-- 绩效考评(PERFORMANCE )
P— 素质管理(PERSONALITY) 

    如下图模型所示:
                       
 
    首先,根据医院的战略(STRATAGEM),进行组织机构(ORGANIZE)的梳理和调整,合理分配部门的职能;在此基础上进行职务分析,明确所有员工各自的岗位(POSTION)职责;其次,根据医院的战略目标和岗位职责,设计人力资源的工作绩效(PEIFORMANCE)考评方案和工具;在工作分析和职位评价的基础上设计医院工资(PAYMENT)福利方案,并将绩效考评结果与薪酬发放密切联系;最后,基于医院战略、组织结构和工作岗位的职责及绩效考评的结果,通过培训和职业生涯规划等途径,提升员工的素质(PERSONALITY),以充分激发员工的积极性、开发员工的潜能。
1.“S”—医院战略
     医院战略是医院面对激烈的市场竞争和严峻挑战,为求得医院的长期生存和不断发展而进行的总体谋划。这种谋划注重从全局的视野创造医院的未来。具体就是在对医院的内外部环境进行正确分析的基础上,认清医院现有的优势、劣势,面对的机会和风险,选择、确定医院的总体目标和实现目标的方针与策略。
     医院战略分为三个层次:
    (1)总体战略:总体战略是医院最高层次的战略。它根据医院的目标,选择医院的经营领域和发展方向。从医院的经营发展方向到医院各部门的协调,从医院有形资源的利用到医院价值观念、文化环境的建立等,都是医院总体战略的重要内容。从其形成的性质看是关乎医院全局发展的、整体性的、长期的战略行为;从参与战略形成的人员看,主要是医院的高层管理者;从对医院发展的影响看,与医院的可持续发展密切相关。 
    (2)业务战略:业务战略是医院各业务经营单位的战略。经营战略是在总体战略的指导下,具体科室的经营计划和方略。业务战略着眼于专业科室的局部战略问题,关系着某一具体的服务和市场,在一定程度上影响医院总体战略的实现。
    (3)职能战略:是医院职能部门的战略。它是医院职能部门创建和有效运用研究开发、医疗服务、财务运营、人力资源等方面的机制和方略,以保证医院总体目标的实现。职能战略着眼于医院的经营目标,进行相关的策划,提出目标实现的具体措施和计划,促进和保证医院战略目标的如期实现。
2.“O”—组织结构
     组织结构是指医院等组织机构的成员为实现组织整体目标而进行分工协作,在职务范围、责任、权利等方面进行划分所形成的结构体系。一个完整的组织结构体系一般包括:决策子系统、参谋子系统、指挥子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。
    决策子系统是由组织的领导层及各部门决策机构及其决策者组成的;
    参谋子系统是由各级职能或参谋机构及其负责人和成员组成的水平形态的子系统;
    指挥子系统是指以行政首长为首的各级职能单位及其负责人和成员组成的垂直形态的子系统,它是组织活动的指挥中心;
    执行子系统是由各级职能部门及其成员构成的负责贯彻执行指令中心命令的子系统;
    监督子系统是负责监督组织中的各级职能部门及其成员执行组织任务情况的子系统;
    反馈子系统是组织中反映组织工作任务完成情况和其他情况的子系统。
    这些子系统在组织内部形成一个封闭的回路,构成了相互制约、相互作用的组织结构体系。
3.“4P”—职位分析 薪酬设计 绩效考核 素质管理
(1)职位分析
    职位分析就是要通过一系列科学的方法和程序,对职位信息进行收集、整理、分析与综合,把职位的工作内容和职位对工作人员的素质要求弄明白,并将其成果以职位说明书或职位分析报告的形式表现出来。职位分析的最终成果是产生两个文件:职位分析报告和职位说明书。
通过职位分析报告阐述职位分析过程中所发现的组织和管理上的问题和矛盾,以及解决这些问题与矛盾的方法和思路,最终明确岗位的任职要求和岗位职责等,理顺各种工作关系。
(2)薪酬设计
    医院薪酬是指员工因向医院提供知识、技术、劳动或服务而从医院获得的各种形式的回报。这种回报可以是金钱、物品等物质形态,也可以是晋升、休假、荣誉等非物质形态。具体说来,医院的薪酬包括工资、奖金、福利三个部分。
医院的薪酬系统从表现形式上看可以分为两大部分:物质薪酬和非物质薪酬。其中,物质报酬又可分为直接报酬和非直接报酬两部分。直接报酬包括工资与奖金;非直接报酬包括公共福利、个人福利、带薪假期、生活福利等。非物质薪酬又可分为职业性奖励和社会性奖励两部分。职业性奖励包括职业安全、自我发展、晋升机会等;社会性奖励包括社会地位、表扬与肯定等。
(3)绩效管理
    所谓绩效管理,是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价,根据事实和职务工作的要求,考评该人对组织的实际贡献,并在对人进行评价的过程中,配合对人的管理、监督、指导、教育和帮助等其他人事活动,以提高组织绩效,达成组织目标。常用的绩效考评方法有平衡记分卡法、关键绩效考评法(KPI)、360度考评法、排序评价法、关键事件法、目标管理法等。
由于不同医院所具有的文化氛围以及同一医院所处的发展阶段不同,会有不同的绩效考评方法与之对应。医院应该根据自身的特点和所处的环境选择医院所需的有效的绩效考评方法。
(4)素质管理
    所谓素质管理就是构建基于医院战略、组织结构和工作岗位的素质模型,对员工进行素质增进的过程。
    对员工来说,就是要通过素质管理不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力,实现从“终身雇用”向“可以雇用”的转变。从而保证建立起具有多项技能的员工队伍,满足组织战略的实现。
它包括四方面的内容:
1、素质获取管理:通过素质测评和招聘甄选有竞争力的人力资源。
2、素质保持管理:通过激励体系把组织中的优势资源保留在组织内。
3、素质增进管理:通过员工培训和职业生涯规划,不断提高岗位胜任力和终身就业能力。
4、素质使用管理:通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台,使员工的素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。


二、建立现代医院人力资源管理体系“S-O-4P管理模式”的意义
    医院建立科学规范的人力资源管理体系的出发点和目标,就是充分“激活人的能动性”开发人的潜能,极大地调动全体员工的积极性和创造性。建立现代医院人力资源管理体系“S-O-4P管理模式”,有利于医院形成良好的人力资源管理机制。
1.有利于实施适量淘汰的人力资源竞争机制
     医院员工的压力包括竞争的压力和目标责任压力。竞争使员工面临挑战、有危机感,从而使员工产生一种拼搏向上的力量;而目标责任制在于使员工明确自己承担的责任和奋斗方向,迫使员工努力履行自己的职责。
严格的科学的考评制度贯穿于整个动态人事管理体系之中,从主管人员到普通员工的不同层次均实行比例淘汰。这样,人人都有压力,就把组织承受的巨大市场压力层层分解到每个员工身上,变成动力,从而激活员工。
2.有利于形成以绩效为依据的薪酬分配机制
    凭竞争上岗,靠贡献取报酬,目前已成为许多先进医院进行人力资源管理的共识。靠贡献取报酬,实际上就是以员工在实际工作中的工作绩效,作为领取必得的工资报酬的依据。这是充分调动员工积极性的动力本源所在,也是“按劳分配和按生产要素进行薪酬分配的具体体现。”比如,许多先进医院将技术、资本等生产要素量化纳入分配范围,形成一个向科研倾斜、向贡献倾斜的分配机制,破除升资人人有份的惯例,不论资历,不论职务,只讲贡献,严格按工作的质、量进行考核。减少员工收入中固定的部分(工资)所占比例,增加活的部分(奖励)所占比例,收到了良好的效果。在医院中实施以“绩效考核”为依据的薪酬分配机制,是市场经济条件下,充分开发员工潜力的一个基本杠杆。
3.有利于建立利益共同体的协作机制
     随着一些医院进行产权制度的改革,有的实行了员工持股,建立了一个包括医院所有员工在内的新的“利益共同体”。这一“医院利益共同体”至少在以下几个方面更新,并且实践了“以人为本”的理念:
(1)使员工成为医院实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力、技术也是资本。同时也从根本上避免了人才流失,凝聚了人心,形成一支富有团队精神的队伍。
(2)使人才得到了应有的尊重,使知识得以创造财富。医院的发展是建立在个人发展的基础上的,医院是员工实现人生梦想的地方。员工从这一观念出发,逐渐使自己与医院融为一体。而正是这样的“利益共同体”,可以使科研成果迅速转化为医疗能力,使医院在市场竞争中赢得优势。
4.有利于推行“工作-学习”的创新机制
    未来的世界属于不断学习、不断创新的人。在工作中,由于环境的变化或是因为组织发展阶段的不同,一些理念、方法并不是一成不变的。否则,极有可能陷入危机之中。因此,创建学习型组织,不断地学习、创新,是现代医院可持续发展的必由之路。
5.有利于建立制度规范的约束机制
   “没有规矩,不成方圆”。任何一个组织的成功,在某种意义上都可以说是得益于严格的制度管理。海尔人认识到员工的素质只有在一点一滴中养成,是严格的管理所造就。据此,他们创造了“OEC管理”,即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制,“日清日毕,日清日高”,以求把问题控制在最小的范围,解决在最短的时间,把损失降低到最低程度。一般来说,严格的规范包括制度规范和伦理道德规范两种。前者是医院的法规,是一种有形的强制约束,而后者主要是自我约束和社会舆论约束,则是一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时,约束则将转化为自觉的行为,这就是医院文化的魅力。
6.有利于完善社会化的保障机制
    我国医院由于长期受计划经济的影响,工作人员只进不出,造成了较为严重影响医院发展的人员“沉淀层”。只有建立完善的社会化保障机制,医院才能轻装上阵,迎战市场竞争。社会化的社会保障机制主要指法律的保护和社会保障体系的保证,前者主要是保证人的基本权力、利益、名誉、人格等不受侵害,而后者则是保证人的基本生活。医院的福利制度,则是作为一种激励和增强医院凝聚力的手段。
7.有利于营造全民责任环境影响机制
    员工不负责任,一个医院就会危险;医院不负责任,一个社会也就危险了。“承担责任是光荣”的,只有这一思想深入人心,我们的医院,我们的社会,才会有希望。人的积极性、创造性的发挥,要受环境因素的影响。通常,环境因素由两个方面组成,一是和谐、友善、融洽的人际关系,另一个则是令人舒心愉快的工作条件和环境。如何营造一种医院全员负责任的工作环境,对医院来说是十分重要的一种人力资源管理机制。有的医院倡导的“为顾客创造价值,为社会创造效益,为员工创造机会”的医院文化,其实质主要在于营造一种为社会、为顾客、为医院员工的全员社会责任体制和环境影响机制。
8.有利于推动医院素质管理机制的形成
    通过加强员工培训和职业教育,使员工的业务素质、专业技术素质、职业素质等各方面得到提升,最终使员工树立正确的人生观和价值观,以及优良的职业道德观念和爱岗、敬业、奉献的从业观念。促使员工在不断学习中,丰富知识储备,增强技术创新的能力。在医疗服务中提高沟通技巧,帮助患者保持最佳心理状态,促进身心健康,保证医患关系的和谐。
                                                                                     
 三、现代医院人力资源管理体系“S-O-4P管理模式”的实践
    从目前我国医院的管理现状和所处的社会环境来说,从过去计划经济时代的人事管理向现代人力资源管理的过渡刚刚开始起步,完整的人力资源管理系统的搭建远非一朝一夕之功。我们认为循着“S-O-4P管理模式”的思路和脉络在医院中导入现代人力资源管理体系的构建,可以抓住医院目前存在的主要矛盾,解决医院急需解决的一些问题,易于导入,见效快,可达事半功倍之效。